Comment le nouveau patron du groupe NRB voit-il s’articuler entre elles ses différentes composantes? Des filiales se fondront-elles plus intimement dans les activités de groupe? Quelle place pour l’innovation puisée auprès de start-ups rejoignant l’“écosystème” NRB? Quid des ambitions internationales et de possibles acquisitions?

Pour en revenir au constat qu’évoquait Pascal Laffineur d’un manque d’intégration des sociétés acquises au fil des ans dans une structure qui soit cohérente (relire la première partie de cet article), ne veut pas dire que les filiales existantes disparaîtront du paysage. Des Xperthis ou Civadis ne vont pas, tout à coup, se fondre, se dissoudre, dans NRB.

Mais, là aussi, un exercice de réexamen et d’analyse d’opportunité a été et continuera d’être mené. “Il n’y aura intégration de futures acquisitions que lorsque cela s’impose.”  Autrement dit, la simple “juxtaposition” d’entités que déplore Pascal Laffineur ne fera pas place à une intégration pure et simple. “Il est parfaitement acceptable que le groupe ne soit qu’en partie intégré.”

Qu’est-ce que cela implique pour les 5 filiales actuelles – Trasys, Afelio, CEVI, Civadis, Xperthis?

Pour Trasys, la décision prise fut clairement celle de l’intégration. Si les activités internationales relèvent d’une entité distincte, tout le reste – en ce compris l’axe conseils aux entreprises – est totalement intégré à la structure NRB. Relire l’article publié à ce sujet en janvier 2017.

C’est aussi une intégration totale qui a été décidée pour la filiale Afelio, spécialisée en développements Web/mobile. NRB a donc racheté à ses fondateurs les 25% du capital qu’il ne contrôlait pas encore. Pour rappel, Afelio a été fondée en 2013 par 4 anciens de NSI, NRB leur servant de navire amiral. Relire notre article.

Toutefois, le nom d’Afelio est maintenu et l’intention est d’en conserver un fonctionnement plus agile que le reste du groupe. Après l’arrimage de départ, le canot Afelio est hissé à bord mais devra conserver son “esprit start-up.” On verra à l’usage…

Mission: faire office de software factory, essentiellement pour les besoins et les projets de clients mais avec toutefois plus de 10% des effectifs mis au service des besoins propres du groupe.

A noter que cette “software factory” sera la résultante de l’addition des forces vives d’Afelio et de l’équipe de l’entité nearshore héritée de Trasys et basée en Grèce. Au total, un effectif de quelque 250 personnes: 70 venant d’Afelio, 120 opérant en Grèce et quelques autres personnes venant de Trasys (site de Hoeilaart).

Le scénario est tout autre pour Xperthis – le bras armé e-santé de NRB – et pour CEVI et Civadis, ces deux dernières entités desservant une clientèle publique (des communes, essentiellement).

Pour elles, le raisonnement suivi est celui du maintien d’une identité sectorielle propre. Avec comme défi supplémentaire que Xperthis doit finaliser son grand exercice d’homogénéisation (opérationnelle et produit), suite aux acquisitions successives, et que CEVI et Civadis sont appelées à faire se rapprocher leurs portefeuilles respectifs. La première est présente en Flandre (essentiellement du côté de Gand et du Brabant flamand); la deuxième est implantée en Wallonie. “Leurs solutions, qui s’adressent pourtant à un même type de clientèle, sont actuellement différentes. La volonté est de développer des produits futurs en commun. Nous évoluerons en ce sens de manière progressive.” Et prudente… Pour plusieurs raisons, d’ailleurs. L’inévitable facteur “résistance” à prendre en compte mais aussi, estime Pascal Laffineur, “parce qu’il n’y a pas urgence d’un point de vue santé opérationnelle. CEVI et Civadis se portent bien et sont rentables.”

Digérer la croissance

NRB, historiquement, est essentiellement implanté du côté francophone. Mais l’extension géographique est un clair objectif. A commencer par la Flandre. A cet égard aussi, le rachat de Trasys fut stratégique.

Ulrich Penzkofer, prédécesseur de Pascal Laffineur, pensait sérieusement à pousser plus avant l’extension territoriale. Voici ce qu’il nous déclarait en mai 2016, à la veille de son départ: “pour l’avenir, je dirais que NRB doit se renforcer dans le vertical Industrie et étendre ses activités au-delà de la Wallonie et de Bruxelles. Le groupe y réalise actuellement deux-tiers à 70% de son chiffre d’affaires. NRB a désormais atteint une masse critique qui lui permet de se poser la question d’un investissement, d’un planning pour aller au-delà. Et pas uniquement en visant la Flandre mais aussi les pays voisins de la Belgique – les Pays-Bas, l’Allemagne, la France.” Relire son interview.

Pascal Laffineur: “Il y aura à nouveau des acquisitions en 2018, en ligne avec nos produits. Le but sera d’enrichir les produits plus que de renforcer notre présence sur le marché. En tout cas dans un premier temps.”

Comment le nouveau PDG voit-il toute perspective d’extension à l’international?

“La majorité de nos clients se situent en effet en Wallonie et à Bruxelles. L’international présente des potentiels de croissance, notamment le Nord de la France pour le domaine mainframe. Mais la santé du groupe ne nous oblige pas à passer par l’international pour la croissance.

Sans aller jusqu’à l’international, on peut aussi regarder du côté de la Flandre. Suite à l’acquisition de Trasys, nous comptons quelque 450 salariés néerlandophones. Nous avons donc les moyens de dépasser notre périmètre actuel. Mais il faut d’abord aligner les forces de vente.”

Reprenant son analogie du moteur et de la carrosserie, il estime qu’il faut d’abord renforcer le moteur. Se précipiter, dès 2017, vers le marché flamand aurait certes été possible mais n’aurait fait que produire “une plus belle carrosserie”.

“Nous avons la capacité de nous déployer ailleurs mais, pour cela, il faut d’abord digérer la croissance, réussir la diversification dans différents secteurs. Ce sera l’affaire de 6 à 12 mois. Ensuite nous pourrons aller significativement vers d’autres marchés mais nous n’y sommes pas forcés actuellement.”

Quid d’acquisitions? “Nous avons fait une pause en 2017 afin de consolider nos processus, redéfinir notre stratégie et notre portefeuille produits. Dans ce contexte, toute acquisition n’aurait été qu’opportuniste.

Mais il y aura à nouveau des acquisitions en 2018, en ligne avec nos produits. Le but sera d’enrichir les produits plus que de renforcer notre présence sur le marché. En tout cas dans un premier temps.”

Esprit start-up, es-tu là?

La flexibilité est un concept difficile à manier quand on est un groupe au passé aussi long et traditionnel que NRB.

L’approche diffère nécessairement selon l’axe d’activités concerné. Difficile de comparer par exemple les activités mainframe et celles de la software factory Web/mobile.

Parfois, toutefois, on se trouve un peu au milieu du gué. Exemple pour l’axe médical/e-santé, où Xperthis est encore plongé dans le gigantesque effort de restructuration de son offre, suite aux acquisitions en cascade dont MIMS et Ciges sont les deux derniers exemples. Un exercice qui peut (doit) être l’occasion d’ouvrir la perspective sur les nouveaux besoins médico-numériques et – pourquoi pas ? – de possibles complémentarités avec des solutions imaginées par des start-ups.

Idem, dans un secteur tout aussi traditionaliste mais confronté aux “disrupteurs” que celui du secteur public et des pouvoirs locaux.

Dans ces deux domaines, l’innovation apportée par des start-ups pourrait être salutaire. Qu’il y ait partenariat, prise de participation ou acquisition mais en préservant l’autonomie de la jeune pousse.

NRB s’est déjà lancé dans un exercice de création d’“écosystème” sur le terrain des solutions pour smart cities. D’une part, en prenant une participation dans LetsGoCity. De l’autre, en jouant les vitrine et partenaire d’intégration pour d’autres jeunes acteurs tels que CitizenLab, Rombit ou SmartNodes. Relire notre article.

NRB répétera-t-il cette démarche dans d’autres domaines, comme les solutions pour secteur public ou e-santé? La chose n’est pas exclue – mais pas confirmée non plus. Mais il est clair que le groupe s’intéresse de près au potentiel d’innovation que représentent les start-ups. C’est ainsi qu’il est devenu “partenaire industriel” et actionnaire de l’accélérateur liégeois LeanSquare.

Pascal Laffineur siège en outre au conseil d’administration. “Cela permet notamment de repérer des sociétés qui pourraient être intéressantes pour nos activités.”

Ce qui a été fait avec LetsGoCity pourrait être reproduit pour d’autres, “peut-être pour une ou deux sociétés chaque année, pour nous ménager un accès à de nouvelles technologies. Une façon pour nous d’incuber de nouvelles technologies dans NRB. Et pourquoi pas, en effet, imaginer le faire pour CEVI et Civadis…”