La résistance au changement. Les réticences face à l’évolution de procédures de travail, de rôle dans l’entreprise, face à l’introduction de nouveaux outils ou solutions informatiques. Les obstructions systématiques que certains imaginent pour qu’un projet – en ce compris informatique – n’aboutisse pas. Rares sont les entreprises et les porteurs de projet qui n’y ont pas été confrontés. Le sujet, d’ailleurs, a maintes fois été analysé, décortiqué, commenté. Patrice Wellhoff, consultant (voir sa brève bio en encadré) a décidé d’y consacrer un livre en abordant le sujet sous un angle un rien différent.

Intitulé de son livre? “Détendez-vous! 6 étapes pour surmonter la résistance au changement dans vos projets”. Le livre existe également en anglais sous le titre “Relax! 6 steps to overcoming resistance to change in your projects”.

Son public: le chef de projet, le cadre, le dirigeant, le directeur informatique, le responsable d’une société active dans l’informatique mais aussi tout chef de projet ou dirigeant devant par exemple faire évoluer le profil d’une équipe de techniciens, de commerciaux…

Conduite du changement? C’est le problème qui compte

Méthode préconisée: le PROCMP, que l’auteur a contribué à formaliser. C’est la méthode dite de la “roue du changement”, qui inscrit dans un cercle continu les différentes étapes – et paramètres – que sont la culture, perception, le mode de pensée, le comportement, l’habitude. “Le changement est un processus, où il faut procéder par étapes pour s’assurer que les gens vont vraiment changer, passer d’une “culture” à une autre.” 

“La méthode s’applique à tout contexte, à commencer par des projets informatiques mais aussi pour des processus de fusion d’entreprise, d’évolution commerciale…”, explique Patrice Wellhoff. S’il a jusqu’ici travaillé essentiellement pour de grandes entreprises, il estime que la méthode est également adaptée aux PME ou au secteur (para-)public.

Elle se décrit comme “une séquence d’actions précises et progressives à suivre pour piloter le changement”, qu’il soit de type “organisationnel (restructuration, nouvelles procédures) ou [concerne la] politique d’entreprise (politique commerciale, mise en place de valeurs…)”.

Elle s’adresse essentiellement à des groupes de personnes et se prête donc davantage à des environnements d’équipes ou d’entreprises.

“La conduite du changement n’est pas uniquement une question de communication. Elle implique aussi d’aborder un changement d’habitudes, de culture…

Patrice Welhoff: “la méthode PROCMP est un cadre. Il définit les résultats à atteindre à chaque étape et les actions à prendre si cela ne marche pas.”

L’arrivée de nouvelles technologies fait surgir de nouveaux cas de figure, changent l’identité de l’interlocuteur auquel un commercial, par exemple, peut être confronté.”

Il prend l’exemple d’une mission de consultance qu’il a effectué chez Canon où les commerciaux ont vu leur métier profondément changer le jour où ils n’ont plus dû vendre de simples photocopieurs mais des systèmes multi-fonctions connectés au réseau et à Internet.

“L’un des changements induits fut de leur obliger à s’adresser non plus au service d’achat (services généraux) mais au responsable informatique de leur client potentiel.”

Autre exemple vécu: le déploiement d’une solution CRM pour les commerciaux de la régie publicitaire de La Libre Belgique.

Comme dans bien des cas, la réticence fut au rendez-vous, les commerciaux refusant parfois d’utiliser ce nouvel outil par crainte de voir l’outil rendre leurs compétences et rôle surannés.

Les 5 étapes de la “roue”

Première phase: la compréhension des processus existants, de la “culture” en place. “Une “culture” est la somme des habitudes partagées dans un contexte donnée. Il s’agit dès lors d’identifier les différences de culture qu’un changement – un projet, l’arrivée d’un nouveau logiciel – va occasionner.”

Patrice Welhoff: “La première chose dont il faut parler, ce n’est pas du projet, mais de la solution qu’il va apporter au problème à résoudre. Souvent les gens ne savent pas pourquoi la solution leur tombe dessus. Il faut d’abord les mettre d’accord sur le problème, pour les amener ensuite du problème à la solution.”

Exemple: le passage à la tablette numérique, avec utilisation du logiciel Salesforce, pour les commerciaux d’une entreprise de location de matériels destinés à la construction. “Cela a provoqué un changement de culture commerciale, notamment dû au fait que la priorité des machines mises en location était désormais gérée par les commerciaux et non plus par le siège.”

Deuxième étape: le stade de la “perception”. “Première étape de la communication”, souligne Patrice Wellhoff. “Il s’agit de présenter le changement afin qu’il ne soit par exemple par perçu comme idiot ou non pertinent.” Et cela passe par l’offre d’informations (statiques ou dynamiques) et par des mises en situation “permettant de sensibiliser la cible aux processus ou contextes nouveaux.”

L’étape numéro 3 – dite du Mode de pensée – a pour but de faire comprendre les implications (changements de façon de travailler, de collecter l’information…). Outils mis en oeuvre: des formations et sessions de sensibilisation, pour changer les comportement – tous niveaux hiérarchiques inclus.

Quatrième étape: le comportement. C’est le stade du “go live”, de l’apprentissage de la maîtrise du nouveau contexte, de la prise des bonnes habitudes nouvelles.

La phase “habitude” – la dernière du cycle – consiste à ancrer les nouveaux processus dans les habitudes et à les pérenniser. En ce compris en les faisant adopter par tous, éventuellement par le biais d’incitants tels que la mise en exergue des meilleurs “comportements”. Avec aussi la définition d’indicateurs adéquats pour mesurer l’efficacité.

Profil du “change manager”

L’explication de sa méthode, Patrice Welhoff la destine en priorité à “des gens proches du projet, les plus proches possible du problème [que ce projet vise à résoudre]. C’est surtout le cas en IT.” Ses interlocuteurs directs seront donc les directeurs et responsables informatiques, le responsable de la maîtrise d’ouvrage.

Qui pour piloter le changement, qui pour endosser le rôle de “change manager”?

“Ce ne sera pas le chef de projet lui-même mais quelqu’un placé sous son autorité. La charge de travail doit en effet être nécessairement répartie entre ces deux personnes car tous deux auront la tête sous l’eau tout au long du projet. Il faut quelqu’un pour accueillir ls questions des utilisateurs. Le chef de projet, lui, se charge de la conception, du travail avec les key users. Le responsable du changement travaillera plutôt avec les utilisateurs finaux lambda, afin de vérifier notamment l’adéquation de ce que disent les key users.”

Quelles qualités doit démontrer le change manager?

“Ne pas avoir d’a priori, savoir écouter les gens afin de comprendre ce qui se passe. Il doit être capable d’évaluer et de comprendre les problèmes des autres et de désamorcer les réactions.”