La maxime le dit et se vérifie: s’il y a bien quelque chose de constant, dans la vie quotidienne comme dans le contexte professionnel, c’est le changement. Pour le sujet qui nous occupe, le changement intervient par exemple lors du lancement d’un nouveau projet IT, le déploiement d’un système ou d’une nouvelle solution informatique, voire la “simple” migration vers une version plus récente.

En cours d’année, Delaware avait commandité une étude sur les ressorts, motivations et problèmes que suscite le “changement” dans les entreprises mais aussi sur la manière dont les projets de changement sont menés et accompagnés. L’étude avait certes eu une portée limitée: 125 personnes invitées à répondre au questionnaire – chefs de projet, directeurs Informatiques, responsables RH ou communications – et seulement 15% (soit à peine 18 personnes) ayant finalement participé. Parmi les sociétés et organismes sollicités: le Forem, Voo, EDF Luminus, la Bâloise… En dépit de l’étroitesse de l’échantillon, certains enseignements ont néanmoins pu être dégagés. Avec, dans la foulée, une petite table ronde organisée avec six des sociétés participantes afin de discuter plus avant certaines des questions posées. Voici quelques constats et conseils qui en ont émergé…

Gouvernance et leadership

Quelle que soit la nature du projet mais plus particulièrement lorsque les changements induits sont importants pour le fonctionnement de l’entreprise ou des équipes, l’un des conseils majeurs est d’impliquer la direction ou, à tout le moins, les responsables à divers niveaux hiérarchiques.

Mais, pour ce faire et en préalable, “il est important d’aider les leaders à être de bon meneurs dans l’implémentation du changement”. Ce qui n’est pas forcément acquis d’avance ou une promenade de santé… Convaincre la direction de donner l’exemple est même l’un des freins ou obstacles majeurs identifiés dans la conduite du changement.

Le middle management doit, lui aussi, être impliqué et cajolé. Ce niveau hiérarchique peut même devenir essentiel pour la réussite d’un projet (et de son acceptation). Parfois placés entre le marteau et l’enclume (la direction et les utilisateurs), les cadres moyens ou les responsables intermédiaires risquent de se transformer une force contraire exerçant une influence négative ou contre-productive si on ne veille pas à en faire des “influenceurs” convaincus et actifs.

Petit péché mignon à éviter: se concentrer, chouchouter et ne prendre comme point de repère du “succès” d’un projet que les “early adopters”. Alors que tous les autres, peut-être, sont lâchés ou laissés pour compte…

Autre constat que les intervenants soulignaient, basé sur leur expérience propre: “il est essentiel de ne pas perdre l’appui de l’équipe. Ses membres risquent en effet de changer d’opinion à tout moment [face à la pertinence d’un projet induisant un changement]. L’adhésion n’est jamais chose acquise. Elle exige un effort constant et soutenu.”

Quant aux “change leaders” ou “ambassadeurs”, il faut veiller – c’est une évidence – à ce qu’ils soient clairement identifiés dans la structure de l’organisation, qu’ils soient ouverts à toute sollicitation de la part des employés et “destinataires” du changement qui est en jeu. Mais, autre évidence, il faut également leur permettre de remplir leur rôle – en leur dégageant du temps dans leurs agendas (leurs fonctions habituelles), en veillant à ce qu’ils demeurent engagés dans ce rôle de “moteur du changement”.

Autre bon conseil: choisir des individus qui ont non seulement une certaine ancienneté dans l’entreprise mais aussi l’autorité nécessaire (ou inspirent suffisamment confiance) pour impulser le changement.

Autre point soulevé: la manière de communiquer. Le message et l’explication visant à justifier le changement ne peuvent être uniformes, quelle que soit la “cible”. Il s’agit de moduler le discours selon que le message s’adresse aux employés, aux utilisateurs finaux, aux responsables d’équipe ou de projet, aux “influenceurs” ou autres “ambassadeurs” chargés d’animer le processus…

Les arguments et le bilan

Comment justifier la nécessité d’un changement, comment “mesurer” (ou prédire en chiffres et indications tangibles) les vertus qu’on lui prête? Impossible de répondre à cette question, tant les contextes, les objectifs, les types de projets et de situations sont variables. Des arguments tels que “autant de temps gagné”, “plus grande efficacité ou simplicité”, sont évidemment convaincants mais parfois (souvent?) difficiles à documenter et prouver…

Il n’en demeure pas moins, soulignait l’un des intervenants de la table ronde, qu’il est important d’analyser l’impact réel, en termes organisationnels, voire de “culture” d’entreprise… “Cela permet d’amener les gens à accepter plus volontiers et à adopter le changement… même si ce changement est imposé et non choisi.”

La chose est toutefois une épée à deux tranchants. Avec un côté potentiellement négatif dont il faut tenir compte, en amont, avant tout processus de changement. Car, comme le soulignait un intervenant, un changement fait parfois courir le risque de déstabiliser ou de détruire certaines valeurs, individuelles ou systémiques, ayant cours au sein d’une entreprise ou d’une organisation…”

Ces “valeurs” peuvent par exemple être, à un degré moindre, des procédures qui, par leur nature, définissent les rôles et relations de chacun dans le schéma de l’entreprise.

Mieux vaut en avoir conscience et l’avoir diagnostiqué au départ, soit pour éviter ce genre de phénomène ou pour faire accepter l’idée qu’il n’y a pas d’autre choix.

Autre réflexion qui touche à cet aspect des choses: “il y a un danger à ne voir que le côté purement technique dans un projet de déploiement informatique – quel qu’il soit. Par exemple, l’implémentation d’un nouveau système de gestion documentaire. En réalité, un tel déploiement impacte en effet de nombreux processus.”

Et d’ajouter: “l’un des risques est de changer les outils mais sans pour autant avoir modifié [amendé] la manière de travailler, de collaborer…”.