Echec des projets d’évolution IT: 5 raisons récurrentes

Hors-cadre
Par Philippe Lastrayoli · 22/08/2014

Par le passé, et même encore relativement récemment, un projet IT pouvait la plupart du temps avoir comme justification: “On peut le faire!” ou “Ça a l’air chouette, si on essayait?” ou encore une ou plusieurs autres raisons internes ayant comme caractéristique commune de ne pas nécessairement être très orientées client.

Cette période d’euphorie a pris fin et les “projects simplex inutilis” n’ont pas survécu à l’arrivée des politiques de réduction des coûts.

Toutefois, ce changement de paradigme n’implique pas forcément la disparition de certaines pratiques qui impactent la réussite de programmes ou de projets…

Cinq clés peuvent aider les responsables à éviter écueils et échecs.

Philippe Lastrayoli passe pour vous cinq paramètres importants:

  • percevoir l’intérêt du projet d’évolution
  • tout connaître du projet d’évolution
  • obtenir l’engagement du management
  • aller au-delà d’une simple planification
  • trouver une méthode cohérente et efficace pour le projet d’évolution.

Avec, pour les illustrer, des exemples concrets puisé dans son expérience personnelle de missions réalisées en clientèle.

1. “Donne un poisson à un homme et il mangera un jour. Apprends-lui à pêcher et il mangera toujours” – ou l’importance de percevoir l’intérêt du projet d’évolution 

Dans la plupart des cas de volontés d’évolution, le sponsor d’un projet ICT oeuvre pour accroître la valeur de l’organisation. Il peut alors décider de lancer un programme d’évolution. Dans ce programme, il devra identifier précisément les principaux problèmes existants, et, ensuite, prioriser leur résolution.

Cette excellente initiative risque pourtant d’être insuffisante pour garantir la réalisation des bénéfices espérés! Ce sera le cas, notamment, si les collaborateurs perçoivent cette initiative comme un ordre venu “d’en haut”, lancé sans réelle réflexion.

Un projet de changement doit commencer par “rencontrer son public”.

En effet, le succès d’un changement est étroitement lié à la perception de son intérêt par l’ensemble des acteurs de l’organisation. Sans cette perception, la plupart des gens concernés par une évolution de leur activité ne mettront rien en place. Et cela, le plus souvent parce que “changer c’est compliqué et moi ça fait 10 ans que je bosse comme ça… je ne vois vraiment pas pourquoi je changerais”!

De plus, il est peu probable que les acteurs de l’entreprise soient davantage convaincus par cette initiative en cours de déroulement du projet. En effet, si un dysfonctionnement peut sembler relativement évident vu de l’extérieur, les acteurs n’en ont pas toujours conscience ou n’en perçoivent pas toujours les effets négatifs.

Pour résumer: un projet de changement doit donc initialement “rencontrer son public”. Le public doit être conscient de l’existence de douleurs et de leurs impacts négatifs dans le bon fonctionnement de l’entreprise.

Exemple concret

Un projet d’évolution de la gestion de la maintenance pour une société de transport a connu des difficultés à se mettre en place parce que les opérateurs spécialisés n’étaient pas prêts au changement et n’en voyaient pas l’intérêt.
Ils étaient attachés en particulier à leur “bon vieux système” de 20 ans d’âge et ressentaient le nouvel outil et les nouveaux modes de fonctionnement comme une réelle source de souffrance et de perturbation.
En l’absence d’anticipation de ce point par une intégration préalable des acteurs dans la définition du nouveau système, l’intégration de ce dernier a nécessité au final une longue période de négociation pour les convaincre de l’employer. Et ce, dans une version adaptée “moins efficiente mais acceptable” de la façon de fonctionner. Le tout a généré un important retard dans la mise en œuvre du projet et dans la délivrance d’une partie uniquement des bénéfices attendus.

 

2. “Marcher dans le noir est la meilleure façon de se perdre” – ou l’importance de tout connaître du projet d’évolution

Un projet a également toutes les chances d’échouer si on le démarre sans savoir d’où l’on part. Il est alors difficile de “tomber” par hasard sur les bonnes solutions d’amélioration.

À terme, cela empêche aussi de mesurer la réalité de l’amélioration: il est en effet alors difficile de prouver que les efforts ont porté leurs fruits. Et le risque est grand de piétiner les éléments qui fonctionnaient bien à la base et d’envoyer ad patres les bénéfices qui y étaient associés…

Sans savoir d’où l’on part, impossible de prouver l’efficacité du changement.

Une variante peut aussi consister à ne pas tenir compte de ce qui a déjà été fait lors des précédents – voire énièmes – audits ou projets d’amélioration, et en particulier de ce qui avait été identifié comme problèmes ou axes d’amélioration.

Les effets peuvent alors être nocifs pour deux types de raisons:

•  le manque de mesure sur l’atteinte des objectifs et le pilotage des actions,

•  le fait que ce genre de fonctionnement génère énormément de frustration et de lassitude chez l’ensemble des parties prenantes, aussi bien pour les équipes IT que pour les utilisateurs finaux. Une sensation répétée de “déjà vu” mettra à terre la plus énergique et enthousiaste des équipes

•  Pour pallier ces problèmes, il est donc indispensable d’avoir une idée précise et détaillée de la situation de départ en termes de maturité, de souffrances, mais aussi de bonnes pratiques et de bénéfices existants. Tous ces éléments serviront de base référentielle pour le suivi des résultats du programme d’évolution.

Philippe Lastrayoli, Consultant Senior chez Mielabelo

 

[ Dans la suite de cet article, Philippe Lastrayoli passera en revue les trois autres clés de succès:

  • obtenir l’engagement du management dans le projet d’évolution
  • aller au-delà d’une simple planification du projet
  • trouver une méthode cohérente et efficace pour le projet d’évolution. ]