Une informatique aux composantes et modalités souvent vieillies, répondant à des habitudes et procédures d’un autre âge. Un manque de vision globale, à long terme. Des moyens trop rigides, non intégrés ou non imbriqués, qui peuvent difficilement faire face à la volatilité et évolutivité qui caractérisent de plus en plus la “chose numérique” et les besoins concrets des destinataires finaux.

Le diagnostic en avait été posé de longue date. L’Administration publique wallonne se devait de mettre davantage le pied sur la pédale “accélération numérique”? Diagnostic posé parfois timidement. Parfois avec des accents plus appuyés. Comme à l’occasion d’un rapport du Conseil du Numérique, datant déjà de quelques années, ou encore d’une mission de consultance confiée au cabinet Roland Berger et des travaux effectués par un comité mixte d’experts… Il était grand temps de doter le SPW à la fois des outils méthodologiques, d’une volonté de stratégie clairement définie et volontariste, et des moyens – en hommes et ressources techniques – pour concrétisation les aspirations d’une “administration numérique” en phase avec son temps et les enjeux qu’il implique.

D’où l’entrée en scène, en mai 2021, d’un “CIO” – David Wattecamps, venu du Forem (et antérieurement passé par TUC Rail, bureau d’ingénierie, filiale d’Infrabel) -, nommé directeur général d’un service informatique appelé à d’importants changements intrinsèques. Avec mission pour lui, notamment, de “favoriser une culture et un état d’esprit orientés services et usagers pour l’ensemble du SPW”, de “promouvoir l’usage de la donnée et la fluidification des parcours usagers” (lisez: rendre les services numériques aux citoyens, entreprises et autres publics-cibles, plus efficaces et performants) ou encore de “créer des synergies et promouvoir le partage de solutions innovantes entre services”.

Une nouvelle structure pour un nouveau départ

La manière dont la nouvelle structure organisationnelle du SPW Digital (trois départements et 5 pôles opérationnels – voire encadré ci-contre) a été constituée ainsi que la dénomination et la finalité de plusieurs de ses pôles” sont, en soi, révélatrices de l’esprit nouveau qui est censé souffler sur le SPW Digital, en comparaison de l’organisation qui était en place depuis de longues années – une organisation plus classique, à connotation essentiellement technique, fonctionnelle.

Désormais, les concepts et objectifs prioritaires de “culture de la donnée” (collecte, optimisation, mise à disposition, exploitation), de collaboration IT-métier, de gestion agile de projets, de “transversalité” (données, solutions, développements, infrastructure, compétences) sont mis en avant.

Du pointillisme à la vision holistique

Au fil des ans, au gré des proets, des marchés publics successifs, du vieillissement des solutions, de leur remplacement (ou non), l’infrastructure s’est faite morcelée, disparate, “ne permettant pas dès lors le partage des données, la mise en oeuvre du concept only once”…

“La situation actuelle est celle d’une coexistence de silos applicatifs. Impossible de parler de “système d’information” en tant que tel”, déclare David Wattecamps. “Les données ne se parlent pas.” Nous y reviendrons plus bas au chapitre “culture de la donnée”…

Au niveau équipements et infrastructures, “plusieurs centres de données coexistent. Il y a eu un manque d’investissement. Résultat, des matériels et des technologies parfois hors d’âge.” Et disparates: on voit ainsi coexister des solutions Windows (2008, 2013…), Linux (8, 9…), du Java, du PowerBuilder, des solutions SaaS…

La situation manque aussi de fil conducteur et d’approche intégrée du côté de la sécurité, à travers les multiples couches et “dimensions”. 

La mise à niveau, la modernisation, le dé-morcellement seront un chantier que devra assumer le département Exploitation. “Il nous faut construire une offre de services dans une perspective de continuité.”

Finie l’approche à oeillères par projet. Place aux blocs fonctionnels pouvant trouver destination et usage dans différents contextes.

Finie l’approche à oeillères par projet. Place aux blocs fonctionnels pouvant trouver destination et usage dans différents contextes.

De manière sans doute encore plus fondamentale, le constat fait est que “les services IT n’ont pas la maîtrise des problématiques métier. Il n’y a pas eu jusqu’ici de réel dialogue entre IT et métier au sein du DTIC [l’ancien département de l’IT].”

Une solution, des éléments d’infrastructure étaient achetés ou commandités pour résoudre un problème spécifique, pour les besoins d’un projet tout aussi spécifique, délimité en envergure, finalité et temporalité. Sans, dans bien des cas, penser (ou pas assez) au coût des services (maintenance, mise à niveau, évolution, sécurité…) qu’ils ou elles requerraient au fil de son cycle de vie.

Le constat est sévère mais lucide – et essentiel pour y remédier à l’avenir.

David Wattecamps (SPW Digital): David Wattecamps (SPW Digital): “Il ne s’agirait pas que chaque département ou pôle développe par exemple à nouveau, sans transversalité, ses propres services ou méthodologies…”

Résultat? Un budget de départ sans commune mesure avec le coût réel “à vie” – remplacement compris. Des applications qui ne sont pas toujours entretenues, mises à jour, mises à niveau, pérennisées (quand elles peuvent l’être). Une fin de vie qui n’a pas été réfléchie. Pas plus que la manière de remplacer, ou de penser à la nature et compatibilité de la solution qui devrait remplacer la première.

Le morcellement des données, leur non-intégration et absence de réutilisation, tient donc, en tout premier lieu, au cloisonnement des projets et décisions et à la multiplication d’entrepôts et bases de données, chacun(e) étant circonscrit à un projet ou service.

Ce même morcellement se retrouve par ailleurs encore au niveau des sites et portails (ou guichets”) par lesquels le citoyen, l’entreprise doit passer pour contacter ou obtenir tel ou tel service ou information.

Ce morcellement doit, lui aussi, disparaître. Ce qui implique, à terme, le remplacement de “Mon Espace” par un portail ou point d’entrée unique “Ma Wallonie”.

Pour atteindre cet objectif de transversalité et/ou d’universalité, l’un des tout premiers chantiers – entamés – consiste dans l’inventaire de l’existant et l’identification des systèmes, logiciels et solutions obsolètes. Cette mission d’identification a été confiée à la société Afelio, avec mission pour elle de fournir une feuille de route d’ici la fin de l’année.

Quelque 50 applications, sur le portefeuille actuel qui en compte environ 800, seront décommissionnées d’ici fin 2022.

Par ailleurs, pour éviter que le fonctionnement de la nouvelle structure organisationnelle ne débouche sur la naissance de nouveaux silos, l’approche mise en oeuvre sera celle du DevSecOps, autrement dit une vision intégrée, dès le départ, du développement, de l’exploitation des solutions, dans leur dimension cycle de vie et impacts, ainsi que de la sécurité. Place au security by design et/ou by default.

Une flexibilité à trouver dans le cloud

Eviter tout nouveau risque d’obsolescence, naissant au fil du temps, est donc épinglé comme indispensable. Qui impliquera notamment un basculement partiel vers le cloud “pour une continuité qui soit assurée, que la situation technologique évolue ou non, afin de pouvoir parer aux inévitables adaptations fonctionnelles, en prévoyant différents niveaux de services et capacités système selon les charges de traitement, dont certaines sont caractérisées par des fluctuations importantes, parois saisonnières.

Il s’agit de repenser nos architectures de telle sorte que les applications puissent perdurer au-delà des projets. Il nous faut reprendre la maîtrise de notre système d’informations, en avoir une connaissance précise pour éviter de se trouver un jour à nouveau en situation de legacy.”

Pour ce faire, David Wattecamps pointe deux exigences, parmi d’autres: un référentiel de données à jour et une dimension applicative qui soit “étroitement incluse dans la réflexion, dès le départ”.
Le passage au cloud impliquera bien entendu des modifications de procédures, d’habitudes… et de compétences de la part des équipes internes. “Les collaborateurs du pôle Exploitation vont devoir apprendre à gérer le cloud, ses outils. Ils ne doivent pas craindre – comme le font certains – de perdre leur emploi. Mais ils devront acquérir de nouvelles compétences, notamment en pilotage des plates-formes cloud”.

Le portefeuille technologique qu’élabore actuellement le groupe Standards, Méthodologie et Etudes devra permettre un retour de maîtrise des destinées et choix entre les mains du SPW Digital. Là où, dixit David Wattecamps, pendant de longues années, c’était en quelque sorte les adjudicataires qui pilotaient ce portefeuille.

Appliquer les concepts d’agilité et d’itération

Le groupe Standards, Méthodologies et Etudes aura notamment pour mission d’instaurer une nouvelle approche dans le développement et le déploiement d’applications. David Wattecamps veut dit ainsi vouloir tirer un trait sur les délais de réalisation qui frisent eux-même l’obsolescence programmée. “Plus question de travailler selon une approche qui se traduit par une mise sur le marché dans un délai de 4 ans. Dans le monde numérique, c’est une éternité.

Désormais, au bout de deux cycles de six mois – six mois d’incubation et six mois pour la réalisation d’un MVP -, l’application doit être prête. Quitte à continuer de l’enrichir au fil du temps.”

Dans le même but, un PMO (project management office) sera mis en oeuvre d’ici la fin de l’année par le pôle Appui au pilotage, “afin d’assurer un pilotage plus fin des ressources”. S’y ajoutera un outil de planification opérationnelle des ressources, suivi des charges de travail et time sheets. Et ce, “afin de suivre la progression physique et financière des projets, en identifiant les difficultés de pilotage, et de procéder aux nécessaires ajustements de ressources, humaines notamment”.

Plutôt que de recourir au vocable-mascotte qu’est l’“agilité”, David Wattecamps préfère le concept de “réactivité”. Et il le lie intimement au nouveau crédo de la connaissance des métiers et de l’alignement de ces derniers. “L’IT ne doit plus être perçue comme un fournisseur mais comme un partenaire. Une approche qui n’a certes rien de neuf dans le secteur privé mais qui doit encore être appréhendée dans le secteur public…”

Le changement d’optique doit intervenir de part et d’autre, les équipes du SPW Digital n’étant pas les seules à s’y plier.

Vis-à-vis du “métier” – c’est-à-dire les différents SPW opérationnels -, les responsables du SPW Digital devront donc tenir et répéter un discours nouveau. “Il nous faut également former le métier à la méthodologie agile. Les directions générales doivent faire comprendre à leurs équipes et à leur propre personnel qu’ils doivent être intégrés à la réalisation des projets. Elles doivent devenir les interlocuteurs quotidiens des collaborateurs du SPW Digital afin d’assurer la maturation et la vision du “produit”. Il n’est plus question d’encommissionner les projets au niveau de comités de direction…” 

Raison pour laquelle des spécialistes IT (chefs de projet, analystes…) seront désignés au sein des différentes DG pour jouer les interfaces au quotidien. Ce qui explique l’ajout de quelque 25 ETP, présentant ce genre de profil, dans les mois à venir, comme nous le mentionnions dans notre article “Vague de recrutements au SPW Digital”).

Le même principe d’approche agile, itérative, visant à réduire les délais de mise en oeuvre et à faciliter les changements de cap vaudra au sein du pôle Développement d’usages innovants. Dans ce domaine, le mot d’ordre sera de procéder par proof of concepts, histoire de tester l’intérêt et la faisabilité d’une idée portée par une personne ou un petit groupe, qu’il s’agisse d’utilisation des données, de développement d’une application, d’évaluation d’intérêt d’une nouvelle technologie dans tel ou tel contexte. Une fois l’étape du POC franchie, celle de l’industrialisation pourra intervenir plus rapidement. Objectif: “avoir une réponse rapide sur les perspectives et les usages concrets d’une technologie”.

Rajeunir le concept de marché public

Objectif: davantage de rapidité, de souplesse, de capacité à réorienter des choix. Les grands contrats-cadre, monolithiques, à long terme, feront place – du moins en partie – à une approche plus frugale et agile, de telle sorte que la solution puisse être mise à contribution sur différents contextes applicatifs.

Finie dès lors l’équation un budget = une application = un adjudicataire.

Dans ce registre, une autre modification majeure va intervenir: l’ouverture (cette fois, c’est pour de vrai (à confirmer, bien entendu) des appels d’offre à des acteurs de plus petite taille.

Pour ce faire, le SPW Digital, via son pôle Appui au pilotage, va mettre sur pied une plate-forme de courtage, à la manière de ce qu’a fait Smals, au niveau fédéral. Une fois opérationnelle, tout acteur, wallon ou non, sera en mesure de postuler, en fournissant au préalable une série d’informations sur sa capacité à remplir la mission – ressources, antécédents, références…

Transversalité et culture de la donnée

Rendre les données exploitables transversalement, échangeables entre systèmes, entre solutions et entre services, autoriser leur réutilisation en veillant à la maintenance de leur qualité au long cours… Mais aussi instiller une prise de conscience de la valeur et des usages ou utilités potentielles de la donnée. 

Tel sera l’un des rôles du département Données transversales, au sein duquel on revue l’ancien département Géomatique, département d’ailleurs piloté par Patrick Snakenbroek, venu du Comité stratégique de la géomatique – la géomatique et le Geoportail constituant des exemples-pionnier de ce qu’il devrait être possible de faire avec “la donnée” à l’échelle de l’administration wallonne dans son ensemble.

Mais l’apprentissage de cette “culture de la donnée” sera un long périple. Il y a encore des réticences, des craintes à déconstruire, en expliquant les avantages et objectifs, pondérés, ou la manière d’atténuer les risques potentiels. Des séances de “conscientisation” seront donc organisées au niveau du Comité stratégique.

On l’a vu en début d’article, le manque d’exploitation des données est l’un des constats – et regrets – majeurs du nouveau CIO. “Or”, insiste David Wattecamps, “nous croulons [au niveau de l’Administration] sous les données. Nous sommes assis sur une mine de données qui nous file entre les doigts.”

David Wattecamps prend l’exemple des données collectées par le SPW Mobilité dans son rôle de gestionnaire des infrastructures routières: “Les capteurs permettent de connaître la densité de trafic, génèrent des données sur la vitesse, le poids des véhicules sur nos autoroutes. Il y a là matière à de multiples utilisations pertinentes pour l’analyse du trafic…” Un exemple parmi des centaines d’autres potentiels.

Gérer la donnée en “père de famille intelligent” permet aussi de la réutiliser à d’autres fins que celle à laquelle on a pensé à l’origine. La fin du morcellement endémique et le passage à une réelle centralisation, judicieusement gérée, devrait permettre d’enfin mettre en pratique le concept du “only once”, sans imposer au citoyen de réintroduire des données connues de l’administration chaque fois qu’il sollicite un nouveau service (permis, subside, inscription quelconque) ou qu’un porteur de projet a une idée de service nouveau…

Repenser les compétences et leur évolution

Les compétences existant au sein des effectifs actuels et les nouvelles qui seront requises des nouvelles recrues seront, on l’a vu, en partie nouvelles.

Pour mieux motiver les troupes et assurer leur rétention, une nouvelle politique Ressources humaines est dans les cartons. Objectif: renforcer et assurer davantage de visibilité sur les possibilités d’évolution des carrières. Cela s’accompagnera de la mise en oeuvre d’un nouveau plan et de nouvelles ressources de formation. La flexibilité, là aussi, devient un leitmotiv: permettre à tout collaborateur de changer de braquet, de s’engager dans des compétences ou rôles nouveaux en cours de carrière. Ce que David Wattecamps appelle la “mixité de carrière”, “pour passer par exemple du service Service Desk à un rôle de programmeur ou d’analyste de données…”

Le but est aussi de pouvoir mieux tirer parti de la réserve de compétences (internes ou existant sur le marché), étant donné, comme le souligne David Wattecamps, qu’il est plus difficile de trouver des collaborateurs ayant une formation universitaire alors que la réserve potentielle de bacheliers est plus fournie… Le but est donc de pouvoir proposer les renforcements de compétences nécessaires via ce plan de formation.

Condition sine qua non: renforcer, voire construire une nouvelle réserve de formations possibles – en présentiel et/ou en-ligne. Sa composition exacte dépendra en partie des types de technologies et de plates-formes qui seront retenues à l’issue de l’exercice d’harmonisation et d’élimination des obsolescences. Pour partie aussi du basculement vers le cloud, comme nous l’avons évoqué plus haut.

David Wattecamps (SPW Digital): “La formation via plates-formes en-ligne pour permettre à chacun de picorer les formations dont il a besoin, au gré du temps qu’il peut y consacrer. Les formations en-ligne permettent ainsi un meilleur niveau d’appropriation des compétences que des cours magistraux.”

Le choix final des plates-formes de formation à distance en-ligne doit encore être fait, avec préférence pour des plates-formes “permettant de définir et d’assurer le suivi de plans de formation, d’évaluer les délais d’acquisition de nouvelles compétences pour chaque apprenant, ou encore d’associer des certifications aux formations suivies”.

Autre évolution du côté Gestion des ressources humaines: l’introduction d’une gestion par performances, avec attribution d’un bonus variable en fonction des résultats obtenus. Le principe doit encore en être officiellement entériné par le cabinet de la ministre Valérie De Bue, en charge de la Fonction publique.

“Collège des CIO”

Si le rapprochement et une meilleure synergie entre IT et métiers et en trans-métiers (publics) est l’un des objectifs prioritaires définis, il est un autre principe que David Wattecamps espère instiller: l’échange d’expériences entre acteurs publics, par-delà donc les frontières artificielles du meccano belgo-belge. A ses yeux, les enjeux du secteur public justifient pleinement que l’on mette les bonnes volontés et les connaissances, voire les expériences, en commun. Par exemple en matière de conduite des marchés publics, ou pour veiller à l’interopérabilité des solutions entre entités fédérées et OIP.

Un “Collège des CIO” devrait ainsi voir le jour, réunissant les directeurs du SPW Digital, de l’ETNIC (Fédération Wallonie-Bruxelles), du CIRB (Région de Bruxelles-Capitale) mais aussi des TEC, de l’Aviq, du Forem, “peut-être d’Actiris”… Au total, de 7 à 10 CIO. Avec aussi l’inclusion dans ce groupe d’un représentant de l’AdN… c’est l’espoir nourri par David Wattecamps.

La première réunion de ce “collège” est planifiée pour le 9 septembre. “Pour une journée d’échanges de nos attentes et possibles collaborations.”