Après avoir expliqué, dans la première partie de cet article, pourquoi ils avaient décidé de céder leur société et comment l’opération s’était effectuée, nos quatre interlocuteurs parlent de leurs regrets (tous n’en ont pas), de la manière dont ils réenvisageraient de céder – ou non – leur société et donnent quelques conseils à ceux ou celles qui envisagent de le faire.

L’un des points communs de nos différents interlocuteurs, tous confrontés à la revente de “leur” société et au départ, plus ou moins rapide, de chez le repreneur, est celui de leur “fibre entrepreneuriale.” Après quelques semaines ou quelques trimestres, elle les a titillés jusqu’à les pousser au départ.

“Je me suis aperçue que je m’ennuyais en fait”, déclare Anne Marie Heller. “Aujourd’hui, je retrouve du peps, l’envie de faire. Il faut juste que je trouve un nouveau défi, quelque chose à construire à nouveau.”

L’appel de l’entrepreneuriat a rattrapé très tôt Michel Tombroff. Comme il le disait dans la première partie de cet article, “après 8 ans aux commandes de Softkinetic, la perspective de me relancer dans une nouvelle aventure fut plus forte.”

“Dans mon cas, ce fut uniquement l’excitation de rejoindre une toute petite structure (Jack) avec un potentiel immense – au même niveau, je pense, que Snapchat ou Pinterest, par exemple – qui m’a fait quitter Sony. Je pense que j’aurais très bien pu continuer ma carrière au sein de Sony, mais mon esprit entrepreneur a sans doute repris le dessus.”

Dominique Bastille, lui, a recréé une nouvelle structure (personnelle), ACKnowledge, et dit avoir “plein de projets en tête. Mais chaque chose en son temps. Dans l’année qui vient, mon but est de voir comment je peux aider certaines sociétés dans leurs projets en leur faisant profiter de mon acquis. Mais uniquement dans le cadre de projets à caractère “humain”, c’est-à-dire des projets qui nous permettent d’améliorer notre existence dans quelque domaine que ce soit.”

Les principaux regrets

Même si les choses n’ont pas tout à fait évolué comme elle l’espérait ou l’avait imaginé, Anne Marie Heller affirme qu’elle n’hésiterait pas, si c’était à refaire, à allier Defimedia à Contraste. “L’équipe que nous formions entre nous trois [Ndlr: elle-même, Olivier de Wasseige et Luc Ponsard] était stable depuis près de 20 ans. Nous avions tous besoin de nous réoxygéner… même si nos aspirations étaient différentes.”

Il y avait, à ses yeux, un “train” qui passait et qui, même avec le recul, valait la peine que l’on saute à bord.

Michel Tombroff, lui non plus, ne regrette en rien la vente de Softkinetic. “Le mariage Sony/Softkinetic est arrivé au parfait moment, pour permettre à la belle technologie de Softkinetic d’avoir accès aux moyens (financiers et industriels) nécessaires pour réellement l’amener sur le marché de masse. Tout seul, je ne pense pas que nous aurions réussi.”

Pour lui, si c’était à refaire, il céderait à nouveau les clés de la société, dans les mêmes conditions, “sans hésiter”.

Pas de regrets non plus du côté de Pierre de Muelenaere (IRIS/Canon): “le choix de rechercher une collaboration commerciale et technologique avec Canon, dès 2008, n’aurait pas pu être meilleur. Je suis même étonné de voir à quel point le projet a marché. A tous égards…”

Mais il est conscient que le choix d’un autre partenaire, tout aussi puissant que le groupe japonais, n’aurait pas donné les mêmes résultats. Avec d’autres, il est convaincu que l’écoute, la collaboration, la crédibilité dont a bénéficié IRIS n’auraient pas été les mêmes et auraient grevé le scénario.

Pour lui, dès lors, si c’était à refaire, il suivrait le même chemin “peut-être même plus vite.”

Le son de cloche est très différent chez l’ancien patron de MIMS.

Dominique Bastille: “J’ai vainement cherché en interne quelqu’un qui pourrait devenir mon bras droit, qui me permette de prendre du recul et de ne plus être le nez dans le guidon en permanence…”

Des regrets, il y en a du côté de Dominique Bastille. Mais ils se situent en amont, sur ce qui a précédé l’offre de rachat par Xperthis/NRB. Il regrette ainsi “de ne pas avoir été assez fort pour me rendre compte de ce qui se passait. Si je n’avais pas été tellement fatigué les deux dernières années, j’aurais compris et je n’aurais jamais vendu. En tout cas certainement pas à ce prix.

J’ai à la fois trop voulu tout gérer moi-même tout en étant trop “gentil” et pas un vrai patron d’entreprise qui, une fois qu’une stratégie est décidée, la fait mettre en place jusqu’au bout.”

Autre regret qui se situe, lui aussi, à l’époque de MIMS est de ”de n’avoir jamais trouvé de bras droit.” Son associé était d’abord et avant tout un concepteur de logiciel et ne se sentait pas l’âme d’un gestionnaire d’entreprise. “J’ai vainement cherché en interne quelqu’un qui pourrait devenir mon bras droit. Il aurait pu prendre ma place par la suite, pour que je puisse prendre du recul et ne plus être le nez dans le guidon en permanence…”

Si c’était à refaire… il ne vendrait tout simplement pas MIMS, “malgré mon désaccord avec mon associé sur ce point. J’engagerais une personne pour devenir le CEO de MIMS. Un ancien patron qui a créé son entreprise ou un ancien directeur informatique d’un hôpital…”

Dominique Bastille ne referait donc pas les choses comme elles se sont passées mais cela n’équivaut toutefois pas à un constat d’échec. “Je sais énormément de choses que je ne savais pas à l’époque et je suis dans un état mental complètement différent.” Mais d’ajouter: “il est tellement facile de dire après coup: si j’avais su, j’aurais…”

A tout bon entendeur…

Des conseils pour ceux et celles qui, demain, se retrouveraient dans ce genre de scénario “on passe le bébé”?

Qu’est-ce que leur expérience a laissé, chez nos interlocuteurs, en termes de conseils pour les dirigeants d’autres sociétés, plus ou moins récentes, qui envisagent ou aspirent à revendre, à passer la main?

Anne Marie Heller

Le premier conseil qui vient à l’esprit d’Anne Marie Heller est de “prendre du recul”. Il lui semble également essentiel, pour un chef d’entreprise, d’“intégrer plus systématiquement l’idée de revente potentielle tout au long de la vie d’une entreprise.

Il y a là une logique d’opportunité, bien réelle, qui doit être présente à l’esprit parce qu’on peut y être confronté très tôt.

Les dirigeants d’entreprise devraient donc sans doute éviter de se focaliser uniquement sur le marché, sur leur domaine d’activités, et réfléchir davantage à ce que sont les valeurs de l’entreprise, ses lignes de conduite. Réfléchir… au cas où…”.

Michel Tombroff

“L’expérience Softkinetic/Sony fut extrêmement enrichissante en leçons diverses, à plusieurs niveaux, et il me faudrait beaucoup de temps pour en parler exhaustivement. Mais voici quelques points-clé qui m’ont marqué durant ce processus:

– il est critique de se faire bien accompagner – banque d’affaires, avocats – pour suivre et assurer un processus qui est long et difficile

– il est également primordial de garder une communication très ouverte avec l’ensemble des équipes, car le processus d’acquisition est lourd, long, et stressant

– il est important de bien aligner l’ensemble des parties concernées (fondateurs, management, investisseurs) et de définir clairement les objectif communs, avant de se lancer dans la discussion finale

– il faut être exigeant: vendre sa société ne veut pas dire abandonner son projet et ses rêves. Au contraire, c’est un moyen de les accélérer et de les faciliter.”

Dominique Bastille

”C’est difficile à dire, car un cas n’est pas l’autre. La première chose que je dirais est de savoir pourquoi quelqu’un vend.

Si c’est par lassitude, qu’il ne vende pas et trouve quelqu’un d’expérience et surtout de confiance pour l’aider dans sa tâche.

Si c’est parce qu’il craint pour l’avenir de sa société, qu’il vende au plus vite tant qu’elle a de la valeur, mais pas à n’importe quel prix.

S’il veut juste la vendre et passer à autre chose, peu importe à qui il la vend.

S’il veut que sa société continue à exister, alors qu’il ne choisisse pas un repreneur qui a déjà un produit équivalent. Il y a de grandes chances que la seule chose qui l’intéresse, ce sont ses clients et qu’il va rapidement jeter le produit. Par contre, une société qui a des produits complémentaires, et qui veut augmenter sa gamme, est idéale.”

Pierre de Muelenaere

“Le premier conseil que je donnerais est de ne pas partir trop tard. Ceux qui ont vendu la société et qui, ensuite, finissent par se plaindre d’avoir été poussés dehors auraient sans doute dû partir plus tôt. Mieux vaut quitter tôt que trop tard…

Ensuite, ce qui importe surtout, c’est de privilégier l’intérêt de la société. C’est là une maxime, un fil conducteur stratégique. En tant qu’entrepreneur, quand on crée un projet, la plus importante satisfaction qu’on puisse avoir est de savoir que le projet continue, qu’il ne dépend pas d’une seule personne. Le projet passe avant les hommes.

Derrière ce que j’appelle “l’intérêt de l’entreprise”, il y a les actionnaires, les employés, les managers, les clients, tous ceux qui sont des stakeholders… On parle de pérennité, de qualité du produit, de niveau de retour sur investissement…

Troisième conseil: à chaque moment-clé de la vie de la société, comparer les différents scénarios stratégiques possibles. Autonomie? Partenariat? Acquisition?

Il faut mettre son ego de côté, commencer par objectiver les choses. Combien cela coûte-t-il pour atteindre tel objectif? Quel est le risque de tel ou tel scénario? Quelle est la pérennité selon tel ou tel scénario?

Cela permet d’avoir une approche plus rationnelle pour décider sur la base des faits. Dans le cas d’IRIS, le scénario de l’autonomie était plus risqué pour les stakeholders. Le scénario de l’acquisition, lui, permettait de réaliser plus pour un coût beaucoup plus faible.

Dernière réflexion, plus classique: faire ce qu’on aime…”