Voici quelques semaines, BSB avait déjà annoncé la réorganisation de ses sites de développement, avec fermeture de l’antenne irlandaise et basculement plus prononcé vers Tunis. Objectif: alléger les coûts récurrents (salaires, bâtiments…).

Cette décision est aujourd’hui placée, par la société, dans une perspective plus large de “révision profonde de son business model” qui la voit prendre d’autres mesures destinées à redéfinir son schéma d’affaires. La société veut en effet se donner des moyens humains et financiers supplémentaires pour faire face à la demande (en rebond), proposer davantage de services de terrain à ses clients, et opérer davantage en mode prestation de services (intégration, SaaS, externalisation…). Le poids des coûts de développement a été allégé, en basculant vers Tunis. A contrario, il est vital pour la société de générer davantage de revenus récurrents, à moindres coûts, via des prestations de services à plus haute valeur ajoutée.

Revoir le modèle

“Plusieurs raisons nous ont poussé à restructurer notre business model”, explique Jean Martin, patron de la société. “A commencer par la nécessité d’assurer à la société une stabilité financière. Viennent ensuite l’explosion de la demande avec des marchés qui redémarrent assez rapidement et de nouveaux gros clients qui passent contrat, et la nécessité de pouvoir mieux faire face aux demandes d’installation et d’intégration en clientèle.”

L’intention est d’atteindre l’“équilibre structurel” dès l’exercice prochain: “quand nous parlons d’équilibre en termes de rentabilité structurelle, cela signifie que tous les investissements doivent être payés, désormais, par des revenus récurrents. Contrairement à ce qui se passait jusqu’ici, tous nos frais de R&D seront couverts par la vente de licences et par des revenus de location de systèmes et solutions (SaaS) et de maintenance. Nous serons sans doute à l’équilibre à la fin de l’exercice en cours. Pour le suivant, nous misons sur un chiffre d’affaires stabilisé mais avec une réduction de 5 millions de nos frais.”

Changement de profils et de compétences

Le basculement des opérations de développement vers Tunis va avoir des conséquences sur la composition des équipes demeurant en Europe (Luxembourg, Belgique). Tunis représentera à court terme 60% de la capacité globale de développement, contre 40% actuellement.

Jean Martin (BSB): “Les contrats récents avec de gros acteurs tels AG ou SberBank ont modifié l’attitude du marché vis-à-vis de BSB, créant un important effet de levier…”

L’idée, en privilégiant le site de Tunis (avec la différence salariale qu’il garantit), est de dégager, en Europe, des moyens financiers et des ressources humaines qui seront réaffectées à des tâches et mission d’intégration.

Environ 20 personnes, travaillant sur le produit Solife, sont concernées à Luxembourg. De 12 à 14 en Belgique (gamme Soliam). Une trentaine de profils développeurs seront donc transformés – s’ils l’acceptent – en responsables intégration/implémentation.

“Nous n’avons désigné personne nommément”, souligne Jean Martin. “Nous avons simplement communiqué nos intentions et nous allons expliquer cette décision plus en détails à court terme. Les offres d’emploi ont été publiées en interne. Les formations nécessaires seront organisées. La réorganisation des équipes sera effectuée d’ici la fin mars 2014.”

Appel d’air

BSB était en fait confrontée à un problème de capacité d’installation de ses solutions en clientèle. “Ce n’était plus tenable”, estime Jean Martin.

Le problème risquait de mettre la société à mal d’autant plus que les quelques contrats signés, ces derniers mois, avec de grands acteurs du secteur financier ou des assurances (AG, SberBank…) “modifie l’image qu’on a de nous sur le marché et attire d’autres commandes d’envergure internationale.”

D’où la nécessité de libérer des ressources humaines et de les réaffecter à des missions de terrain. Les méthodes d’intégration ont en outre été redéfinies “afin de pouvoir assumer de 50 à 60% de la charge d’intégration au départ de nos sites, ne laissant que 40% d’intervention en clientèle.”

Jean Martin (BSB): “Grâce au nouveau business model, nous allons augmenter nos capacités d’intervention en clientèle de 28%, tant en Europe, en Afrique qu’en Asie.”

Toutefois, la restructuration des profils et compétences en interne ne suffira pas pour mettre la société en ordre de bataille. “BSB n’a pas la flexibilité requise”, souligne Jean Martin, pour y faire face par ses propres moyens. Autrement dit, difficile d’étendre démesurément les équipes dans l’état actuel des choses. D’autant plus que les interventions d’implémentation et d’intégration se font parfois dans des pays lointains. “Environ 70% de notre chiffre d’affaires est encore généré en Belgique, en France ou aux Pays-Bas et ce rapport ne devrait guère évoluer dans les 12 à 18 prochains mois puisque ces marchés redémarrent.” Mais l’arrivée de nouveaux gros clients et l’expansion des activités – par exemple en Europe de l’Est – écartèlent les ressources.

BSB s’est donc engagée dans une politique de partenariats. Un accord a ainsi été signé avec l’intégrateur russe I-teco. Un autre est en passe de l’être avec un intégrateur polonais. Et un autre accord de partenariat, d’envergure internationale cette fois, a été passé avec IBM. D’autres accords pour d’autres zones géographiques pourraient suivre.

Migration interne

Outre la transformation de profils développeurs en responsables intégration, BSB espère également que certains développeurs s’orienteront vers d’autres postes à pourvoir, du côté des développements SAP. “Cette activité, grâce au rebond du marché et à l’engagement d’un nouveau manager, est en forte augmentation. 5 à 6 postes sont à pourvoir, pour venir renforcer nos effectifs actuels (25 personnes). Les compétences requises sont assez proches de celles que nécessite l’intégration de nos produits. Le basculement de nos ressources développement devrait donc nous servir aussi à pourvoir ces postes.”

Jean Martin (BSB): “Nous ne recevons plus un seul RFP sans que la question d’un possible fonctionnement en mode SaaS soit posée.”

L’équipe Solfia, l’entité luxembourgeoise créée voici environ deux ans pour proposer une solution en mode SaaS (logiciel Solife multi-client, services d’intégration, d’administration et de support, externalisation du processus commercial middle-office), sera, elle aussi, sensiblement renforcée à court terme, passant de 4 équivalents temps plein à 10. Autre “point de chute”, estime Jean Martin, pour les développeurs qui décideraient de réorienter leur profil…